Dei contratti e delle pene

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“Non c’è più lealtà che garantisca i contratti, mentre le garanzie si sprecano al punto da far dannare i contraenti.”
William Shakespeare

C’è un mondo dove non abitano agili project manager e non si trovano responsabili degli acquisti che sgranocchiano function point a colazione.

E’ il mondo dei progetti software che si misurano in migliaia di euro dove s’incontrano piccoli imprenditori con ottime idee, soci di studi professionali in espansione e dirigenti di quei dipartimenti che producono risultati.

E’ il mondo dove un progetto si gestisce in quattro semplici passi:

  1. Definire le caratteristiche del prodotto da realizzare (fixed scope).
  2. Concordare il prezzo (fixed price), con o senza contratto scritto.
  3. Realizzare il tutto (più o meno in fretta).
  4. Essere pagati (più o meno in fretta).

Il fascino di una così semplice ricetta è che i clienti amano i progetti a prezzo fisso: sono rassicuranti e facili da comprendere perchè, avendo ben chiare le idee di ciò che si vuole, è facile capirne il “costo al chilo”.

Inoltre non è raro che una delle parti aggiunga come incentivo la data limite per la consegna (fixed time).

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Il granello di sabbia che inceppa il meccanismo è l’ormai nota convinzione di poter individuare, e quindi fissare a priori, le funzionalità di un sistema la cui creazione è quasi sempre di qualcosa di nuovo che nessuno ha realizzato in precedenza. Prendiamo questa motivazione come una verità rivelata e continuiamo l’analisi.

Mentre le specifiche del progetto, evidentemente dotate di volontà propria, cambiano allegramente, il cliente e il fornitore si rattristano sempre più e il rapporto tra i due diventa una partita a scacchi (o un incontro di wrestling) con in palio l’aggiunta o la rimozione di funzionalità e lo spostamento del termine di consegna.

In apparenza, il più debole dei due è il fornitore che finisce quasi sempre per assecondare le richieste per non perdere il cliente e mantenere viva la speranza d’essere pagato per il lavoro già fatto (le politiche di pagamento sono un altro interessante capitolo).

In realtà, una volta fissati il compenso, i costi e la data di consegna, l’unico margine di manovra che rimane al fornitore è accumulare debito tecnico. Dal punto di vista del cliente tale debito corrisponde a un prodotto di bassa qualità perché difficile da modificare e soggetto al tipo di difetti che emerge solo dopo un uso intensivo o in condizioni limite.

La situazione è perdente per entrambi: il cliente rischia di spendere troppo rispetto alla qualità ottenuta mentre il fornitore di lavorare in perdita o subire un danno d’immagine per aver realizzato un pessimo prodotto.

La soluzione, squisitamente teorica, di aumentare i margini del contratto per includere i rischi del fornitore derivanti da uno sviluppo del tipo “tutto fisso” è difficilmente praticabile perché richiede non comuni livelli di fiducia e correttezza professionale.

Il modello di accordo che fissa requisiti, tempi e costi non funziona quasi mai. Ignorando la natura imprecisa e mutabile dei requisiti ne amplifica i rischi poiché spinge le parti coinvolte a proteggersi nel peggiore dei modi:

  • il fornitore cercando di anticipare il più possibile la definizione di quanto deve realizzare;
  • il cliente aumentanto il più possibile le funzionalità richieste.

Insomma la “fissazione di fissare tutto” non è affatto una buona idea; nella prossima puntata esploreremo un altro approccio.